Эффективное управление проектами

Неопределенности могут появляться на любом из этапов выполнения проекта. Цели Заказчика, цели Исполнителя, ресурсы, деньги — если неопределенность есть в какой-то из этих областей, то и риски, соответственно, связаны с ней же. Как предотвращать риски и какими качествами должен обладать эффективный руководитель, поделилась Светлана Анатольевна Астафьева, руководитель проектного офиса «КОНСОМ ГРУПП» и Степан Александрович Демин, руководитель проектов «КОНСОМ ГРУПП».

— Как бы вы определили специфику работы в условиях неопределенности?

Светлана Астафьева: У меня как у чистого практика возникает вопрос: что значит «условия неопределенности»? Неопределенности в чем? Я считаю, что основная задача руководителя — устранить неопределенности, если они есть. Невозможно начать, если нет четкого понимания например, цели Заказчика. Неопределенность равна риску. Чем она больше, тем выше риски.

Степан Демин: Мы подготавливаем технико-коммерческое предложение (ТКП), понимаем, что должны разработать иерархическую структуру работ, подсчитать затраты. Насколько качественно мы это сделаем — настолько эффективно будет выполнен проект. Но на этом уровне мы еще не знаем всех подводных камней, рисков, тонкостей, соответственно, появляются неопределенности. Мы не можем быть уверены, что наши расчеты будут на 100% правильными. Мы не до конца осознаем объем работ, указанный в техническом задании, поэтому даже если Заказчик изначально все подтвердил, в процессе работы может оказаться, что там имелось в виду гораздо больше. То же и на этапе подготовки ТКП: Заказчик еще может не знать, какие будут использоваться технологии, какие будут выбраны вендоры, поставщики основного оборудования также не определены. А для того чтобы сделать подсчет, нам нужна эта информация. Нужно закладывать объемы работ, связанных с разработкой интерфейсов и смежными системами, считать предварительную спецификацию оборудования, если требуется его стоимость. Все эти факторы и являют собой зону неопределенности. Как с ней бороться? — Закладывать процент риска.

— Что еще важно учесть при планировании работ по проекту?

Светлана Астафьева: Должен быть четко выстроен состав работ. Каждая из поставленных задач должна иметь срок выполнения и конечный результат. Выполнение каждой последующей задачи должно привести к 100%-му результату.

Также важнейшей составляющей является обратная связь между всеми участниками процесса. И, конечно, постоянный контроль за выполнением задач. Самое главное — вовремя сообщать о возникающих проблемах. Структура выстроена таким образом, что моя задача — собрать в команду людей, которые обладают нужными знаниями и навыками, организовать процесс их взаимодействия, спланировать работу. Собранные в команду архитекторы, главные специалисты, разработчики формализуют задачи — это их функция как технических специалистов. Руководитель, понимая цели заказчика и сроки, руководит рабочим процессом. Обычно, когда технарь приходит к тебе с проблемой, то у него есть решение и, возможно, не одно, которое тебе нужно грамотно запустить в работу. Если для этого потребуется разобраться в том, как это работает, значит ты должен будешь разобраться, с помощью коллег или самостоятельно. Поэтому основные функции руководителя — это контроль и организация. Ты налаживаешь рабочий процесс и обеспечиваешь постоянное взаимодействие и с заказчиком, и с исполнителем, поддерживаешь между ними обратную связь.

— А какие еще бизнес-процессы, помимо планирования и обозначения границ, помогают устранить неопределенности?

Степан Демин: Сложности могут возникнуть и в ходе реализации проекта. Могут появиться факторы, которые просто заведут в тупик. К примеру, мы хотели сдать проект к концу года, но появляются дополнительные объемы работ, какие-то непонятные требования, и в итоге мы выходим только на март или апрель следующего года. Увеличивается бюджет, сроки, падает рентабельность. Что делать в таком случае? Какие здесь могут быть варианты?

Естественно, отстаивать свою позицию перед Заказчиком юридически. Надо сразу подкреплять слова документально. Если он составлен неграмотно — на этапе пресейла или проектирования, — то тогда уже придется искать золотую середину, потому что это наша недоработка. Мы не дообследовали, не доделали, и Заказчик этим пользуется.

Кроме того, чтобы минимизировать подобные риски, все совещания и обсуждения технических решений необходимо протоколировать. Неважно, приняли вы решение, обсудили с Заказчиком какой-то бизнес-процесс или функцию, провели демонстрацию — нужно сразу составлять протокол, в котором будет зафиксировано то, о чем вы договорились. Потому что это ответственность. Если человеку нужно поставить подпись под каким-то документом, он десять раз подумает, прежде чем это сделать.

— Какими качествами должен обладать руководитель для успешного завершения проекта?

Светлана Астафьева: Есть профессиональные качества, а есть человеческие. Если говорить о первых, то это умение организовать работу в предоставленных условиях для достижения целей Заказчика и целей своей компании. Человек с плохими организаторскими способностями не может быть руководителем проекта. Я считаю, что такие качества в той или иной мере есть у всех, а их развитие может зависеть от рода деятельности человека. Организаторские способности проявляются очень рано: уже в школе мы видим детей, которые в состоянии организовать вокруг себя двух–трех человек, которым учителя начинают поручать какие-то задачи. Более того, руководитель должен быть личностно нейтрален по отношению к любому члену своей команды. Быть дипломатом. К личным качествам я бы отнесла стрессоустойчивость и умение нести ответственность. Также важно помнить, если тебе напоминают что-то сделать — ты не руководитель. Если тебя пинают — ты еще не дорос.

Также я считаю, что люди растут под задачи. Нужно понимать, что человек имеет право на ошибку, и руководство должно ему это право делегировать. Когда ты поручаешь кому-то серьезную задачу, то ты автоматически предоставляешь ему право ошибиться. В этом плане в компании «КОНСОМ ГРУПП» достаточно комфортные условия для роста руководителей проектов. Мне все-таки есть с чем сравнивать, я работала в других компаниях, общаюсь с коллегами и у нас весьма комфортная среда для такого роста.

— В современных условиях достаточно сложно избегать стресса. Особенно, если проектов несколько. Как можно правильно справляться с таким состоянием, чтобы не помешать процессу?

Светлана Астафьева: Думаю, это приходит с опытом. Я работала в разных коллективах, и по началу ты все равно испытываешь стресс. Просто кто-то это показывает, а кто-то скрывает. Даже если ты переживаешь, не нужно это демонстрировать, и в какой-то момент сам заметишь, что научился не принимать каждую стрессовую ситуацию на свой счет. Конечно, есть такие люди, которые пытаются перейти на личности, задеть тебя или оскорбить, но в этом случае всегда лучше выполнять функцию проводника, а не аккумулятора. Тогда негатив пройдет сквозь тебя и не будет накапливаться. Все мы люди. Да, бывает неприятно. Поэтому и важно ощущать поддержку от своей компании в лице руководства и от команды, которая в сложных ситуациях проникнется проблемой и выручит. Это очень важный момент.

— Если продолжать тему психологических факторов, что может повлиять на эмоциональный фон проектной группы? Отразится ли это на проекте и как вы, руководитель, можете помочь в этом вопросе?

Светлана Астафьева: Вы знаете, психологические факторы — это вещь очень субъективная. Во-первых, у каждого человека свой характер, который так или иначе перекладывается на работу. Кто-то обладает большим профессионализмом и может контролировать свои эмоции, не переходя на личности, и как-то справляется с напряжением. А кто-то не умеет этого делать. Но эмоциональные вспышки бывают полезны, потому что гораздо хуже, когда у человека внутри все копится, он держит это в себе, не находит эмоциям выхода. Это очень плохо отражается на работе, поскольку человеку становится все равно. А когда тебе все равно — это самое худшее. В идеале начальник отдела должен быть, как говорится, другом, товарищем, братом. Чтобы он мог не только поругать, но и выслушать. Чтобы можно было к нему прийти, чем-то поделиться. Он должен замечать: «С тобой что-то происходит, расскажи». Также и в команде проекта. Вот как Александр Васильевич Суворов — «слуга царю, отец солдатам». Руководитель должен быть кем-то вроде такого человека. Даже если он выражает недовольство, он обязан это обосновать, чтобы сотрудник понимал, за что к нему предъявляют претензии, что руководитель не просто сорвал злость, потому что у него плохое настроение, а есть конкретная причина. Человек всегда должен четко ее осознавать. В то же время люди должны чувствовать в руководителе защиту, доверять ему, в идеале — уважать. С должностью ведь авторитет не выдают. С тобой подписали договор, назначили тебя руководителем, но нет никакой гарантии, что тебя теперь будут уважать. Авторитет можно только заработать самому.

— А как можно заслужить уважение?

Светлана Астафьева: Не нужно подводить людей. Для меня лично, для Астафьевой, это самое главное. Пообещал — сделай. Не важно кому: заказчику или сотруднику. Не успеваешь выполнить свое обещание — объясни причину, договорись. Ты должен быть инициатором, разрешать эту ситуацию. Это всегда было для меня важно, принципиально. Сейчас, когда я звоню заказчику, я могу с уверенностью сказать: «Я же вас никогда не подводила», могу о чем-то с ним договориться. Бывают такие проблемы, которые ты не можешь решить. Но тогда это уже не проблема, а новые условия, в которых нужно работать. У меня это никогда не переходило в полноценное «выгорание». И я думаю, это только благодаря атмосфере в «КОНСОМ ГРУПП». Нашей компании важны люди.

— Сложнее ли стало контролировать работу во время пандемии, когда все перешли на удаленную работу?

Светлана Астафьева: Особой разницы не отмечу. Хотя пропала некая эмоциональная составляющая…К примеру, отказать человеку по телефону гораздо легче, чем подойти лично и глядя в глаза что-то попросить или отказать. Отсутствие визуального ряда и эмоционального фона с одной стороны сделали работу проще, а с другой усложнили некоторые моменты. Но, как я уже отметила, это не проблема, а новые условия, в которых нужно работать.

— Какие можно выделить критерии успешного завершения проекта?

Степан Демин: Классический проектный треугольник: завершить проект в срок, уложиться в рамки бюджета, оставить Заказчика довольным. Последнее я считаю немаловажным фактором. Удовлетворенность Заказчика — это внешнее отражение того, насколько качественно прошли наши внутренние бизнес-процессы.

Светлана Астафьева: Я считаю, это два основных критерия: удовлетворение одной стороны и материальное награждение другой. Получение нового опыта — несомненно важный критерий, который позволяет совершенствовать производство Заказчика и повышать качество клиентского сервиса. Ведь каждое предприятие, обратившись в «КОНСОМ ГРУПП», получит оптимальное и современное решение по управлению производством, которое можно будет обновлять и адаптировать в соответствии с развитием технологий и бизнеса.